JGL je farmaceutska kompanija koja čak 90 posto prodaje ostvaruje na izvoznim tržištima. O upravljanju globalnim logističkim izazovima, regulatornoj kompleksnosti farmaceutskog sektora i transformaciji supply chaina razgovarali smo sa Zrinkom Hauser, direktoricom Lanca opskrbe
Zrinka Hauser, direktorica Lanca opskrbe u kompaniji JGL, jedna je od panelistica na panel diskusiji “Lanac opskrbe u farmaceutskoj industriji” koja će se održati u sklopu konferencije SCM Forum 23. travnja u Zagrebu. U razgovoru za naš portal govori o razvoju JGL-a u globalno orijentiranu farmaceutsku kompaniju, izazovima upravljanja međunarodnom distribucijom, utjecaju geopolitičkih rizika na logistiku te o sve važnijoj strateškoj ulozi lanca opskrbe u farmaceutskoj industriji.
Predstavite nam na početku tvrtku Jadran Galenski Laboratorij. Kada je osnovana, kako ste pozicionirani na hrvatskom tržištu te u kojoj vam je mjeri izvoz važan za ukupno poslovanje?
JGL je farmaceutska kompanija s globalnim dosegom specijalizirana za razvoj i proizvodnju proizvoda s dodanom vrijednošću u otorinolaringologiji, oftalmologiji i dermatologiji. Unaprjeđenjem kvalitete života kroz brigu o zdravlju svojih kupaca, JGL nudi proizvode svih tehnoloških oblika u raznim legislativnim kategorijama, poslujući izravno i posredstvom partnera na 60 inozemnih tržišta. Propulzivni, održivi rast tijekom proteklih 35 godina temeljio se na ulaganju u znanja zaposlenih, strategijama razvoja i lansiranja novih proizvoda, kao i širenju na nova tržišta.
Struktura realizacije prodaje JGL Grupe, u kojoj dominira izvoz s 90 posto udjela, iz godine u godinu potvrđuje kako je odabrani strateški smjer internacionalizacije bio ključan za dugoročnu održivost poslovanja kompanije. Izvoz se prvenstveno ostvaruje na ključnoj regiji tvrtke, regiji CIS, odnosno na tržištima Rusije, Kazahstana, Bjelorusije i Ukrajine. Također, kroz tvrtke kćeri i predstavništva, JGL je prisutan u cijeloj jugoistočnoj Europi, a za ključne strateške brendove s partnerima ima sklopljene ugovore o suradnji u zemljama širom Europske unije, kao i u strateškim regijama MENA i ASEAN.
Kao kompanija posvećena brizi za zdravlje i dobrobit ljudi, JGL aktivno radi na razvoju novih formulacija lijekova i varijacija proizvoda u svim kategorijama. Portfelj dominantno čine vlastiti proizvodi koji su razvijeni, registrirani i proizvedeni u JGL-ovim pogonima. JGL Grupa tijekom 2025. godine realizirala je ukupne prihode u visini od 306 milijuna eura, što je rast od 22 posto u odnosu na 2024., pri čemu ukupni prihodi iz core businessa, farmaceutskog poslovanja, dosežu 263 milijuna eura.
Vodeći izvozni brend kompanije je Aqua Maris koji je lansiran 1999. godine te koji čine 100% prirodni proizvodi na bazi morske vode iz Jadrana za prevenciju i terapiju bolesti gornjih dišnih puteva. Od ostalih ključnih brendova ističu se Aknekutan, Vizol S, Dramina i Meralys HA.
“Farmaceutski supply chain mora biti istovremeno robustan, dokumentiran i potpuno transparentan”
Koliko djelatnika imate u ovom trenutku te koja je njihova struktura?
Grupa JGL zapošljava 1.451 zaposlenika, postotak visokoobrazovanih je 64 posto, prosječna dob zaposlenika je 41 godina, a 74 posto čine žene. Najveće tržište po broju zaposlenika je Hrvatska, gdje radi 1.000 zaposlenika u sklopu matične kompanije JGL d.d. i povezanih društava koja čine Adrialab d.o.o., Pablo d.o.o., Ljekarna Pablo, Zdravstvena ustanova Ljekarne Novalja i Medicuspharma d.o.o. Drugo najveće tržište prema broju zaposlenika je rusko s 236 zaposlenih.
Struktura zaposlenih pokazuje da najveći broj zaposlenika radi na poslovima marketinga i prodaje, što potvrđuje snažnu tržišnu orijentaciju kompanije na svim tržištima. Posebno je izražena zastupljenost marketinga i prodaje na međunarodnim tržištima, gdje ovaj segment čini dominantan udio u broju zaposlenih. Istovremeno, značajan broj zaposlenih u Matici (Rijeka) angažiran je u proizvodnji, lancu opskrbe, kvaliteti i R&D-u, čime se osigurava stabilna operativna i razvojna podrška poslovanju.
Važno je naglasiti i kako najveći postotak zaposlenika dolazi iz medicinskog i farmaceutskog zvanja, što dodatno potvrđuje stručnu i profesionalnu orijentaciju kompanije prema zdravstvenom sektoru.
Spomenuli ste portfelj svojih proizvoda. Koji su vam od njih najvažniji u ukupnoj godišnjoj realizaciji?
Prema strukturi ključnih terapijskih područja, najveći udio u prodaji ima područje dermatologije s 33 posto, nakon kojeg slijede gripa i prehlada s 32 posto udjela i oftalmologija s 18 posto udjela. Aknekutan, lider u dermatologiji, tijekom 2025. godine ostvario je 62 milijuna eura neto prodaje, što predstavlja povećanje od 35 posto u odnosu na prethodnu godinu.
Aqua Maris, prirodna linija proizvoda za higijenu dišnih puteva, s neto prodajom od 53 milijuna eura zadržala je vodeću poziciju u bezreceptnom portfelju kompanije uz 17-postotno povećanje prodaje. Odlične rezultate pokazuju i Vizol S te Dramina, dok je Meralys HA ostvario dvoznamenkasti napredak na tržištu Hrvatske i učvrstio poziciju vodećeg brenda u kategoriji nazalnih dekongestiva.
JGL je izrazito izvozno orijentirana kompanija. Kako upravljate kompleksnošću međunarodne distribucije i različitim logističkim partnerima?
Upravljanje međunarodnom distribucijom jedan je od ključnih prioriteta unutar lanca opskrbe. Kompleksnošću upravljamo kroz nekoliko ključnih elemenata.
Prvo je centralizirano planiranje uz lokalnu prilagodbu. Strateško upravljanje lancem opskrbe provodi se centralno, uz jasno definirane procese i standarde, dok se operativne aktivnosti prilagođavaju specifičnostima pojedinog tržišta. Na taj način osiguravamo konzistentnost kvalitete i učinkovitosti, ali i potrebnu fleksibilnost.
Drugi važan element su dugoročna partnerstva s logističkim operaterima. Suradnju gradimo s provjerenim partnerima, s kojima razvijamo dugoročne odnose. Jasno definirani KPI-jevi, poput točnosti isporuke, razine usluge i troškovne učinkovitosti, omogućuju visoku razinu pouzdanosti.
Treći element je digitalizacija i praćenje u realnom vremenu. Ulaganjem u napredne IT sustave osiguravamo transparentnost zaliha i pošiljki kroz cijeli lanac opskrbe. Time smanjujemo rizike, brže reagiramo na poremećaje i optimiziramo planiranje.
Važan segment predstavlja i upravljanje regulatornim zahtjevima. Farmaceutska industrija podliježe strogim regulatornim standardima pa interni stručni timovi kontinuirano prate zakonodavne promjene na izvoznim tržištima i osiguravaju usklađenost dokumentacije, označavanja i transportnih uvjeta.
“Geopolitički rizici pomaknuli su fokus s optimizacije troškova prema otpornosti lanca opskrbe”
Danas ste na čelu odjela upravljanja lancem opskrbe u tvrtki. Koliko dugo radite u JGL-u te u kojoj vam je mjeri lanac opskrbe važan u strateškoj organizaciji poslovanja?
U JGL-u radim već gotovo 29 godina, tijekom tog razdoblja imala sam priliku aktivno sudjelovati u transformaciji tvrtke iz regionalnog proizvođača u izrazito izvozno orijentiranu farmaceutsku kompaniju. Rad u različitim odjelima unutar JGL-a dao mi je cjelovitu sliku poslovanja, a ta širina iskustva danas mi iznimno pomaže u vođenju lanca opskrbe.
Prije svega, bolje razumijem međusobnu ovisnost procesa. Kada upoznate različite dijelove organizacije, lakše prepoznajete gdje nastaju uska grla, koji su realni operativni izazovi i kako odluke u jednom segmentu utječu na cijeli sustav. Takvo iskustvo razvija sposobnost donošenja uravnoteženih odluka. U farmaceutici je nužno uskladiti komercijalne ciljeve s regulatornim zahtjevima i proizvodnim kapacitetima. Razumijevanje perspektive različitih odjela omogućuje mi pronalazak rješenja koja su održiva, a ne parcijalna.
Lanac opskrbe danas ima stratešku ulogu u organizaciji poslovanja. On više nije isključivo operativna funkcija, već integrira potražnju, planiranje proizvodnje, logistiku i distribuciju u jedinstven sustav koji izravno utječe na profitabilnost, razinu usluge i konkurentnost.
Prema vašem iskustvu, koji je danas najveći izazov u vođenju supply chain funkcije u farmaceutskoj kompaniji?
Najveći izazov je upravljanje neizvjesnošću uz istodobno održavanje visoke razine dostupnosti proizvoda i stroge regulatorne usklađenosti. Globalna tržišta su nestabilnija nego prije, od poremećaja u dobavnim lancima sirovina do logističkih zastoja i naglih promjena potražnje.
Naša ključna tržišta suočavaju se s logističkim izazovima većim nego ikad, prvenstveno zbog geopolitičkih okolnosti, uključujući sankcijske režime Europske unije i Ruske Federacije te posljedice ratnih operacija.
Takvo okruženje donosi ograničenja u prometnim koridorima, produženo vrijeme tranzita, povećane troškove transporta i dodatne administrativne zahtjeve. U takvim uvjetima upravljanje lancem opskrbe zahtijeva još veću razinu fleksibilnosti, pažljivo planiranje alternativnih ruta i blisku suradnju s lokalnim partnerima kako bismo osigurali kontinuitet opskrbe i stabilnu dostupnost proizvoda na tržištu.
Istovremeno, farmaceutska industrija ne tolerira kompromis u kvaliteti ili sigurnosti. Upravo balansiranje između agilnosti i potpune kontrole kvalitete predstavlja najveći izazov.
Slijedom toga, koje su ključne razlike u upravljanju lancem opskrbe u farmaceutici u odnosu na druge industrije, posebno s aspekta regulatorne kompleksnosti i zahtjeva za kvalitetom?
Farmaceutski lanac opskrbe značajno je kompleksniji zbog stroge regulative i visokih zahtjeva za kvalitetom. Svaka faza, od nabave sirovina do isporuke gotovog proizvoda, mora biti u skladu s GMP standardima, uz potpunu sljedivost i validirane procese.
Za razliku od mnogih drugih industrija, promjene dobavljača sirovina i usluga ne mogu se provoditi brzo bez kvalifikacije dobavljača, a često i regulatornih odobrenja što iziskuje mnogo vremena. Također, uvjeti skladištenja i transporta, primjerice temperaturni režimi i validacija distribucije, dodatno povećavaju operativnu kompleksnost. Farmaceutski supply chain mora biti istovremeno robustan, dokumentiran i potpuno transparentan.
“Globalna tržišta postala su nestabilnija nego prije, a upravljanje neizvjesnošću danas je jedan od ključnih izazova supply chain funkcije”
Spomenuli ste i geopolitičke rizike. Koliko su ovi poremećaji promijenili vašu strategiju lanca opskrbe?
Geopolitički rizici i globalni poremećaji značajno su utjecali na naš pristup. Strategija se pomaknula s optimizacije troškova prema otpornosti i diverzifikaciji rizika.
Danas više pažnje posvećujemo višestrukim dobavnim izvorima, regionalizaciji određenih tokova nabave te održavanju sigurnosnih zaliha za ključne proizvode i tržišta. Također, intenzivirali smo suradnju s logističkim partnerima kako bismo osigurali alternativne transportne pravce i veću fleksibilnost. Otpornost lanca opskrbe postala je jednako važna kao i njegova učinkovitost.
Koje će tehnologije ili organizacijski modeli najviše oblikovati budućnost farmaceutskog supply chaina te što biste izdvojili kao ključnu lekciju koju druge industrije mogu naučiti od farmaceutskog sektora?
Budućnost farmaceutskog supply chaina oblikovat će napredna analitika, umjetna inteligencija u planiranju potražnje, digitalni “end-to-end” nadzor lanca opskrbe te veća integracija podataka u realnom vremenu. Automatizacija skladišta i digitalna sljedivost dodatno će povećati transparentnost i sigurnost.
Organizacijski, sve je važniji integrirani S&OP model koji povezuje prodaju, operacije i financije u jedinstven proces donošenja odluka.
Ključna lekcija koju druge industrije mogu naučiti od farmaceutskog sektora jest važnost discipline, standardizacije procesa i upravljanja rizicima. U okruženju gdje nema prostora za pogrešku, dugoročna stabilnost i kvaliteta uvijek moraju imati prioritet nad kratkoročnom optimizacijom troškova.
