Globalne krize pokazale su da održiv i siguran lanac opskrbe počiva na regionalnoj blizini, diverzifikaciji dobavljača i sposobnosti brzog odgovora na poremećaje.
U posljednjih nekoliko desetljeća, globalizacija je transformirala način na koji percipiramo i upravljamo lancima opskrbe. Dugo se smatralo da je lokacija postala gotovo irelevantna u svijetu gdje su informacije trenutačne, a transport robe jeftin i efikasan. Donedavno, globalni lanci opskrbe bili su dizajnirani s primarnim ciljem minimiziranja troškova. Ovo je dovelo do fenomena gdje bi proizvod mogao “putovati” diljem svijeta tijekom svog proizvodnog procesa – sirovine iz jedne zemlje, proizvodnja u drugoj, pakiranje u trećoj i konačna prodaja u četvrtoj. Ovakav pristup je često zanemarivao geografske realnosti, tretirajući svijet kao “ravnu ploču” gdje su udaljenosti i granice postale gotovo irelevantne.
Tijekom razdoblja ekonomskog buma, poduzeća žele izbjeći skupe stockout situacije te uskladiti proizvodne kapacitete s rastućom potražnjom. U međuvremenu, lanci opskrbe sve više ubrzavaju pa je brza isporuka skupog zračnog prijevoza prihvaćena kao normalna stvar samo da se zadovolji zahtjevan kupac; proizvode se velike serije, jer roba će se ionako prodati. Međutim, takav model funkcionira samo u savršenim mirnodopskim uvjetima. Recesije, pandemija i globalni poremećaji djeluju kao katalizatori koji pokazuju koliko smo zapravo dobro građeni. Kao što potres pokazuje koliko su izvanjske fasade u centrima gradova skrivale opasno nestabilne građevine, tako i kriza otkriva slabe točke u opskrbnim lancima koje već duže vrijeme postoje kod mnogih poduzeća. Danas svjedočimo tome da najjeftiniji lanac opskrbe više nije i najbolji lanac opskrbe. Fokusi se dramatično pomiču s puke optimizacije troškova na upravljanje rizicima i izgradnju otpornosti.
Anatomija nevidljivog rizika: Kako velike udaljenosti rađaju kibernetički kriminal
Kada govorimo o rizicima u prekooceanskim lancima opskrbe, menadžeri obično pomišljaju na fizičke poremećaje: zakrčene luke, štrajkove prijevoznika, nedostatak kontejnera ili prirodne katastrofe. Međutim, u praksi se pojavio daleko opasniji, nevidljivi neprijatelj koji izravno koristi slabosti uzrokovane velikim geografskim udaljenostima i vremenskim zonama: kibernetički kriminal.
Velika udaljenost između kupca u regiji i dobavljača u npr. Kini ne donosi samo dugi lead time, već i dugačka razdoblja čekanja te smanjenu frekvenciju izravne verbalne komunikacije. Komunikacija se uglavnom oslanja isključivo na e-mailove, što stvara savršeno plodno tlo za napredne kibernetičke prijevare.
Vidio sam u praksi zastrašujući primjer kod jednog mog klijenta. Specijalizirana skupina kibernetičkih kriminalaca presrela je e-mail komunikaciju između mog klijenta i njegovog dobavljača u Kini. Napadači su presreli originalni e-mail dobavljača, unutar njega umetnuli krivi račun s izmijenjenim IBAN brojem i poslali ga mom klijentu. Budući da je mail izgledao potpuno autentično, klijent je izvršio uplatu na krivi račun. Dok je prevara otkrivena – jer je dobavljač iz Kine nakon nekog vremena pitao zašto novac još nije sjeo – sredstva su već bila nepovratno prebačena kroz niz fiktivnih računa. Međutim, ovi rizici nisu ograničeni na pismenu komunikaciju. Napredak AI-ja omogućava da i komunikacija preko video sastanaka više nije sigurna.
Ova situacija, o kojoj se nedavno raspravljalo i u medijima, jasno pokazuje da tehnološka izvrsnost i kibernetička sigurnost više nisu luksuz ili domena IT odjela. Oni su postali integralni dio upravljanja rizicima u lancu opskrbe. Što je lanac opskrbe dulji i udaljeniji, to je digitalni prostor između vas i partnera podložniji manipulacijama. Iz tog razloga, otpornost lanca opskrbe moramo graditi kroz sustavnu provjeru, pametne protokole i skraćivanje samih operativnih linija.
Povratak geografije i uloga lokacije kao strateške prednosti
Nekretnine su oduvijek bile srž fizičke infrastrukture lanca opskrbe. Proizvodne hale, skladišta, distributivni centri i maloprodajni objekti čine okosnicu kroz koju se roba kreće od proizvođača do krajnjeg korisnika. U eri hiperglobalizacije, fokus je često bio na optimizaciji procesa unutar ovih objekata, a ne na njihovoj lokaciji. Međutim, nekoliko faktora je dovelo do preispitivanja ovog modela. Geopolitičke tenzije, trgovinski ratovi i političke napetosti pokazali su ranjivost globaliziranih lanaca opskrbe, a pandemija i globalne krize stavile su točku na i te razotkrile slabosti u prekooceanskim lancima opskrbe.
U ovom novom kontekstu, lokacija ponovno postaje ključni faktor konkurentske prednosti. Tvrtke sve više razmišljaju o nekoliko kritičnih elemenata:
- Blizina tržišta: Smanjenje vremena isporuke (lead time) i povećanje fleksibilnosti. Čak i u vrijeme najveće globalizacije kada je outsourcing bio trend, neke “lean” kompanije su svoje tvornice gradile u područjima gdje su bili njihovi dobavljači i obrnuto, tražili su od svojih dobavljača da se dosele u krug od 50 km od tvornice njihovih matičnih kupaca. Na taj način su se i bolje povezivali s lokalnim dobavljačima i tržištima.
- Upravljanje inherentnim rizicima: Lokacija sama po sebi donosi određene rizike. Pojedine lokacije su sastavni dio geografskog položaja u kojem se nalaze pa u sebi sadrže inherentno veće rizike od drugih. Neki dijelovi svijeta sami po sebi su rizičniji, a neke države su politički nesigurnije od drugih. I sama udaljenost određene lokacije od tržišta donosi nesigurnost, vremensku distancu i operativni rizik.
- Održivost i ekološki otisak: Klimatske promjene i povećana svijest o ekološkom otisku transporta robe na velike udaljenosti počele su utjecati na odluke o dizajniranju lanaca opskrbe. Smanjenje transportnih udaljenosti radi smanjenja ugljičnog otiska postaje standard.
Diverzifikacija i smanjenje rizika postižu se približavanjem opskrbnih lokacija (nearshoring) te raspoređivanjem proizvodnje i skladištenja na više strateških, regionalnih lokacija.
Kako pronaći ravnotežu između troška i otpornosti?
Prelazak s pukog fokusa na trošak prema fokusu na otpornost ne znači da poduzeća trebaju prestati voditi računa o profitabilnosti. Strategija je jedno, a cash-flow nešto sasvim drugo. Potrebno je implementirati strukturirane, praktične mjere koje uravnotežuju ove dvije silnice. Iz iskustva, preporučujem fokusiranje na pet ključnih strategija:
- Razumijevanje stvarne potražnje kroz scenarije
Potražnja treba biti temelj za sve akcije i planove unutar lanca opskrbe. Uspješna poduzeća brzo se odmiču od zastarjelih, statičnih godišnjih proračuna i ciljeva. Umjesto toga, potrebno je pripremiti više scenarija potražnje i planirati aktivnosti unutar tih scenarija. Morate si postaviti pitanja: Što ako potražnja padne za više od 30% ili 50%? Što ako ključni dobavljači zatvore svoje pogone na tri mjeseca (ili se prolaz kojim prolazi 20 posto nafte zatvori)? U normalnim vremenima imamo dio robe koja ima veću točnost prognoze i dio robe koja je manje predvidljiva. U vrijeme nestabilnosti, gotovo sva roba prelazi u nepredvidljivu kategoriju, a jedina učinkovita metoda je brza, izravna komunikacija s kupcima i praćenje vjerojatnosti otkazivanja ili promjene naloga.
- Praćenje i zaštita izvora opskrbe (Dual Sourcing)
Dok su prodaja i potražnja podložne fluktuacijama, odjeli nabave suočeni su s rizikom od gubitka dobavljača zbog insolventnosti ili bankrota. Potrebno je preispitati kritičnost dobavljača. Koje kritične dijelove dobivamo od određenog dobavljača? Koji su alternativni dobavljači certificirani i koje količine oni mogu pružiti? Strategija dual sourcinga (korištenja dvaju neovisnih izvora opskrbe) drastično smanjuje rizik od potpunog zaustavljanja proizvodnje (čak je i Toyota koja je poznata po sigle sourcingu nakon pandemije revidirala svoju strategiju). Plaćanje računa na vrijeme kritičnim dobavljačima u krizi može značiti život ili smrt za vaše vlastito poslovanje.
- Pametna optimizacija zaliha radi oslobađanja gotovine
Prekomjerne zalihe su najčešće zadnji čavao u lijesu kompanija koje se nađu s robom preko glave, a kupaca nigdje na vidiku. Kao i kod prekomjerne težine kod pretilih osoba, zalihe nastaju zbog prevelikog unosa i premalog trošenja. Kako biste oslobodili gotovinu, preporučujem tri brza koraka u praksi:
- Usklađivanje politike zaliha: Promijenite tipičnu veličinu narudžbe za određenu kategoriju s punog kamiona na pola kamiona kako biste smanjili operativne, cikličke zalihe.
- Smanjenje veličine serija: Smanjite veličine serija u proizvodnji u skladu s novom potražnjom. To će zahtijevati češće izmjene, ali potrebno je pronaći inovativne načine da se te izmjene skrate s nekoliko sati na pola sata.
- Usklađivanje nivoa usluge: Razmislite o promjeni miksa robe na principu Make To Stock (MTS – proizvodnja za skladište) i Make To Order (MTO – proizvodnja na osnovu narudžbe) kako biste smanjili zalihe, posebno za proizvode koji se prodaju samo jednom specifičnom kupcu.
- Pretvaranje fiksnih troškova u varijabilne
Stvorite fleksibilne opskrbne lance koji se mogu nositi s varijabilnošću potražnje i ponude. Jedna od taktika je i insourcing – vraćanje određenih operacija u kompaniju tijekom kriznih razdoblja kako bi se maksimalno iskoristila vlastita fiksna imovina i radna snaga. Fiksne troškove treba zamijeniti varijabilnim kako bi lakše podnosili fluktuacije u potražnji.
- Osiguranje kapaciteta za ponovni rast
Krize imaju svoj početak, razvoj i kraj. Poduzeća moraju na vrijeme osjetiti promjenu klime i početi se pripremati za neizbježan rast. Kada krene oporavak, tvrtke koje su mahinalno otpustile ključne talente gube tržišni udio jer nemaju kapacitet pratiti novu potražnju. Potrebno je uspostaviti jasan set KPI-jeva koji će vam pomoći da na vrijeme relaksirate striktnu kontrolu nabave i osigurate rast prodaje kada tržište ponovno oživi.
Agilnost kao jedini izlaz
Poduzeća koja ozbiljno trpe ili propadaju u vremenima turbulencija uglavnom čine iste greške: ne smanjuju kapacitete dovoljno brzo, izgube kritične dobavljače, blokiraju gotovinu u prekomjernim zalihama ili pak nemaju spremne talente i kapacitete kada krene ponovni rast.
Menadžeri moraju osigurati potpunu transparentnost potražnje, uspostaviti mehanizme ranog upozoravanja pomoću unutarnjih i vanjskih podataka te provoditi redovite procjene agilnosti (agility assessment) opskrbnog lanca. Vrijeme kada se konkurentnost gradila isključivo na pronalaženju najjeftinije radne snage na drugom kraju svijeta je iza nas. Otpornost, regionalna blizina, tehnološka budnost i sposobnost brze prilagodbe novi su temelji profitabilnosti. Za tvrtke koje još nisu postale dovoljno prilagodljive u ovom smislu, sada je pravo vrijeme za početak rada na mjerama, prije nego što stigne sljedeći poremećaj.
Antonio Zrilić
antonio.zrilic@logiko.hr
LOGIKO
O autoru
Antonio Zrilić osnivač je tvrtke Logiko d.o.o., specijalizirane za savjetovanje u području upravljanja lancem opskrbe (Supply Chain Management). Jedan je od vodećih hrvatskih konzultanata za optimizaciju logistike, nabave i proizvodnje te je tijekom karijere proveo više od 60 projekata usmjerenih na povećanje učinkovitosti, smanjenje troškova i unaprjeđenje poslovnih procesa. Autor je metodologije “Optimizacija zaliha u šest koraka” i StockOptimizer modela za optimizaciju zaliha te četiri stručne knjige iz područja upravljanja lancem opskrbe. Certificirani je SAP konzultant i nositelj certifikata Green Belt Six Sigma, a svojim radom pomaže kompanijama u povećanju produktivnosti, jačanju otpornosti lanaca opskrbe i poboljšanju financijskih rezultata.
