Logistika ne bi trebala biti zadnja karika lanca na kojoj završavaju tuđe odluke, nego jedna od karika koja sudjeluje u donošenju boljih odluka
Prije mnogo godina bila sam trenerica u internoj akademiji lanca opskrbe. Polaznici su bili zaposlenici iz svih odjela tvrtke i sa svih upravljačkih razina, od operativnih radnika do predsjednika uprave. Cilj edukacije bio je jednostavan: osvijestiti da smo svi karike istog lanca te da, čak i kada imamo pojedinačne ciljeve, oni moraju služiti zajedničkom cilju.
Moje je subjektivno mišljenje da je edukacija uspjela. Ali takvu bi edukaciju trebalo periodično ponavljati. Ne samo zato što je ponavljanje majka znanja, već i zato što veliki i kompleksni sustavi prirodno imaju tendenciju zatvaranja u manje sektore koji počinju braniti vlastiti teritorij i vlastite ciljeve.
A logistika je u toj priči posebno zanimljiva. Svi mislimo da je logistika stalno u svađi sa svima jer i ona brani svoj teritorij. Samo što postoji jedna bitna razlika: logistika je između svih. Po logici stvari, upravo zato ulazi u sukob sa svima.
Šalu na stranu, iza svega zapravo stoji vrlo jednostavan problem koji komplicira gotovo sve.
Logistika mora uskladiti ciljeve koji su često međusobno u konfliktu.
Prodaja želi prodati više. Proizvodnja želi stabilnost proizvodnje i sirovine kada su joj potrebne. Kupac želi svoj proizvod odmah. Financije žele manje troškove i manje zalihe. A logistika mora pokušati zadovoljiti sve te zahtjeve.
I ako negdje ne uspije, vrlo često postaje krivac za problem koji nije sama stvorila.
Odgovornost bez ovlasti
Logistika uglavnom ima end-to-end odgovornost, ali nema ovlasti nad mnogim odlukama koje se donose u lancu.
Primjerice:
– ugovorne količine prema kupcima – ono što je prodaja obećala,
– plan proizvodnje – ono što je proizvodnja isplanirala proizvesti,
– promjene planova kupaca i proizvodnje,
– odabir određenih dobavljača,
– postavljanje rokova.
Logistika zatim mora organizirati posljedice svih tih odluka.
I kada negdje zapne, nastaje konflikt. Logistika je opet “u svađi sa svima”.
U našoj internoj akademiji lanca opskrbe zato smo se dosta bavili ciljevima pojedinih funkcija i načinom na koji oni trebaju služiti zajedničkom cilju. Jer problem nastaje upravo onda kada optimalan cilj jednog sektora više nije optimalan za cijelu kompaniju.
Kada je dobar rezultat zapravo loša odluka
Najbolji primjer je hitna isporuka koju je prodaja obećala kupcu jer je njemu – jednostavno – hitno.
Naravno da se takva isporuka može organizirati. Ali ona nešto više košta u transportu. Može poremetiti planove proizvodnje. Može zahtijevati dodatni rad, promjenu prioriteta ili angažiranje drugih resursa.
Kada je isporuka na kraju realizirana, prodaja je ispunila svoj cilj. Kupac je zadovoljan. Ali logistika je potrošila više, možda je dodatni trošak nastao i u proizvodnji, a cijela je organizacija morala mijenjati svoje planove.
I tada se moramo pitati: je li ispunjavanje te hitne narudžbe zaista bila najbolja odluka za kompaniju?
Možda jest. Ali možda i nije.
Problem je u tome što se takva odluka prečesto promatra iz perspektive samo jedne funkcije.
Iz perspektive prodaje sasvim je logično željeti prodati što više i ispuniti zahtjev kupca. No ako ta odluka generira nepredviđene troškove koji su u suprotnosti sa širim ciljevima kompanije, onda moramo promijeniti perspektivu.
A to znači da perspektivu moraju mijenjati svi.
Logistika mora biti partner, a ne servis
Pravi problem zato nije logistika koja je “u svađi sa svima”. Problem je nepostojanje strategije koja pojedinačne ciljeve funkcija usklađuje sa zajedničkim ciljem kompanije.
Dok god logistiku promatramo kao funkciju koja treba samo izvršiti ono što su drugi odlučili, ona će biti zadnja karika na kojoj završavaju tuđe odluke i prvi krivac kada posljedice tih odluka postanu problem.
Ali logistika bi trebala biti mnogo više od toga.
Ako imamo zahtjev kupca za hitnom isporukom, ne bi trebalo samo prebaciti taj zahtjev logistici uz poruku: “Kupcu je hitno, riješite.”
Treba postaviti nekoliko drugih pitanja.
Koliki je trošak te isporuke? Koje su posljedice za proizvodnju? Što ćemo morati promijeniti u postojećem planu? Kolika je vrijednost tog kupca? Postoji li opravdanje za dodatni trošak? I, najvažnije, je li to odluka koja je dobra za kompaniju u cjelini?
Tada logistika više nije samo funkcija koja rješava probleme i “svađa se sa svima” zato što prva vidi posljedice njihovih odluka.
Postaje partner u donošenju tih odluka.
I upravo je to možda najvažnija promjena perspektive: logistika ne bi trebala biti zadnja karika lanca na kojoj završavaju tuđe odluke, nego jedna od karika koja sudjeluje u donošenju boljih odluka.
Jer kada svi optimiziraju samo svoj dio lanca, možda nitko ne optimizira lanac.
A cilj nije da prodaja pobijedi logistiku, logistika proizvodnju ili financije prodaju.
Cilj je da pobijedi kompanija.
Ana Macura anamacurasplit@gmail.com Supply Chain Expert
O autorici
Kao stručnjakinju za lanac opskrbe, Anu fascinira zamršeni ples logistike i uvijek je u potrazi za načinima da ga učini još boljim. Proračun i brojke smatra ključnim alatom te jako cijeni dobro strukturiranu proračunsku tablicu, iako njena prava strast leži u istraživanju novih ideja i suradnji na rješavanju najtežih izazova u lancu opskrbe. I dok za sebe kaže da tečno govori “brojke” i “proračun”, njena prava supermoć leži u prihvaćanju i analizi izazova te izgradnji boljeg i učinkovitijeg puta naprijed. Od najsitnijih dijelova poslovanja do šire slike strateškog upravljanja, Ana napreduje u optimizaciji procesa i osiguravanju da stvari dođu tamo gdje trebaju biti, na vrijeme i unutar predviđenih financijskih okvira.
